Как продуктовому дизайнеру качать стратегическое мышление

Перед вами большая меланхоличная статья без картинок про софт-скиллы. Никто не обещал, что жизнь дизайнера будет легкой.

Краткое содержание за 1 минуту:

Если вы сеньор или лид, хотите перейти на стратегический уровень, но не знаете, как — перестаньте качать навыки презентации. Это вы и так уже умеете, и (вангую) оно не помогает. Качайте партнёрство и найдите союзников, у которых болит то же самое, что у вас.

А теперь погрузимся в дебри и перейдём к личному опыту.

Прошлым летом я нащупала очередной экзистенциальный кризис на работе.

На тот момент я уже почти два года работала дизайн-лидом во внутреннем продукте банка. Всё шло неплохо: процессы нормальные, команда прекрасная, ресурсов достаточно. Нашей дизайн-команде удавалось предсказуемо закрывать задачи, собирать много обратной связи от пользователей, выходить за границы формальной ответственности, поставлять качественный результат и даже (неслыханное везение для внутрянки) показывать профит от дизайна в деньгах.

И всё же была проблема: процент небольших рутинных задачек, закрывающих боли здесь и сейчас вне какого-либо долгосрочного плана, ежедневно меня фрустрировал.

Я работала над очень сложным зрелым продуктом, low-code платформой для поддержки банковских процессов (подробнее о нём на Хабре), но не могла сама себе ответить на вопрос, куда идёт мой продукт и во что он должен превратиться через несколько лет.

Уже были видны большие вызовы впереди: стремительное развитие AI, рекордно низкая безработица, высокая ключевая ставка, очевидные проблемы с наймом линейного персонала. Хотелось понять, как именно мой продукт будет помогать компании преодолевать вызовы времени. Но ответа на этот вопрос тогда никто не знал. А без ответа рабочие будни ощущались несколько пустоватыми.

Хотелось быть демиургом, творящим моря и океаны, а не лидом гордой, но маленькой команды, который ежедневно латает лодку — трудолюбиво и качественно, но несколько бессмысленно. Я смотрела в Джиру и думала: окей, мы видим ближайшие двести метров на горизонте, но ведь дальше — туман. Может, там скоро встретятся скалы, акулы, шторм, Сцилла и Харибда. А мы тут сидим над тикетом «распутать рыболовную сеть».

В голове роились вопросы:

Точно ли то, чем я сейчас занимаюсь, поможет решить проблемы завтрашнего дня?

А какие они, эти проблемы завтрашнего дня?

А если я не знаю — то как узнать?

В поисках ответа я перелопатила несколько книжек, расчехлила курсы для продактов и дизайн-лидов. Но было ясно, что учиться стратегическому мышлению по статьям в интернете — наивная затея.

Материалов для джунов сколько угодно, но для сеньоров и лидов удручающе мало. Мир как бы говорит: дорогой друг, раз ты дошёл до этого рубежа без выгорания и депрессии, если бесконечные созвоны ещё не довели тебя до ручки, ИИ не заменил тебя, а долгий путь по колдобинам не вытравил желание куда-то вообще идти, ты, уж наверное, справишься и без статей, книжек и курсов. Дерзай.

Поэтому я бросила статьи и пошла за консультацией к Людвигу (это не реклама, но если вы не знаете Людвига, я вам почти завидую — впереди дивный мир).

Людвиг помог, но ещё больше помогла смена фокуса.

Я обнаружила, что в корне неправильно подхожу к вопросам стратегии и по старой агентской привычке продаю коллегам идеи, задачки и редизайны, тогда как надо вкладываться вообще в другое.

А во что именно — это тема для этой статьи.

Стратегия — это вообще что?

В айтишных дебрях под словом «стратегия» может скрываться всё, что угодно — от презентации с целевыми KPI и полного перехода в продакты (лично мне пока не близкого) до сакраментального вопроса «кем вы видите себя через пять лет».

Я не профессионал в вопросах стратегии, а просто делюсь личным опытом. Поэтому на берегу разберёмся в терминологии.

Итак, в моём мире стратегическое мышление у дизайнеров включает в себя:

1. Способность подняться над задачами сегодняшнего дня и всмотреться в будущее. Что впереди? Какой дискурс формируют задачи этого спринта? А следующего? А квартала? Куда глобально продукт идёт? Как его низкоуровневые метрики складываются в метрики на уровне всей компании? (Огрубляя: как именно мы переходим от богомерзкого Time-To-Market к магической аббревиатуре ROE?)
2. Развитые диагностические навыки. Способность не спускаться сходу до раздражающих интерфейсных деталей (вот тут устаревший дизайн у кнопок, здесь правая панель кривая, здесь сырой флоу, здесь лишние клики), а смотреть на продукт как диагност (продукт не закрывает такую-то боль, сложно масштабироваться, структура продукта не даёт выйти на такие-то рынки и не бьёт в такие-то цели). Подробнее об этом в статье: Серёжа и большая красная кнопка
3. Высокий уровень абстракции. Умение на время существенно снизить детализацию: перестать обсуждать экран, макет и пошаговый сценарий, а подумать, что нам это даёт, какие возможности открывает, каковы риски. Умение подняться на высоту bird view, а потом вновь спуститься до макета.
4. Готовность реалистично смотреть на вещи. Не преувеличивать ценность дизайна там, где она невелика (ну не решит ничего очередная задачка на дизайн, если у вас проблемы со стабильностью и продукт падает 10 раз в день). Но и не заметать проблемы под ковёр. Признавать и косяки, и победы, не умаляя ни того, ни другого.
5. Мышление большими отрезками времени. Речь не об одном спринте, не о месяце и даже не о квартале. Нужна готовность фигачить долго, не видя мгновенного результата и не увольняясь через полгода со словами «я упёрся в потолок». Ведь скорее всего, ты этот потолок ещё даже не увидел.

При этом стратегическое мышление необязательно подразумевает стремление непременно сделать что-то большое:

— затащить в одну каску гигантский редизайн,

— собрать космолёт, которого ни у кого нет,

— всех догнать и перегнать.

Всё это приятно для эго, но часто утопично и требует спринтерских рывков. А стратегия — это марафон. Важно не то, как быстро мы идём, а туда ли мы идём вообще.

Как понять, что у вас есть потребность в прокачке стратегического мышления

1. Вы работаете в своём продукте достаточно давно: не месяц, не два, даже не шесть, а скорее всего, пару лет и больше.
2. Вы видите, что у продукта есть системные боли, и понимаете, какие из них не решаются. Вы узнали об этом не потому, что вам кто-то рассказал об этом (ваш лид, продакт, руководитель направления), а потому что вы наблюдали за жизнью продукта и бизнеса достаточно долго, чтобы набить в этом месте душевную мозоль. И эта мозоль болит.
3. Вам мало задачек, которые поставлены в квартальных целях. Всё чаще и чаще вы выходите за границы формальной ответственности: делаете концепты, предлагаете команде переделать что-то, что она не планировала, убеждаете коллег в необходимости новых вызовов. Что-то получается, что-то не очень, но чаще — не очень (по моему опыту, в больших компаниях и зрелых продуктах довести до прода 10–20% фич из концептов — уже очень хороший результат, и достичь его удаётся мало кому).
4. Вы помешаны на прокачке убедительности и аргументации. Кажется, что если бы вы научились как можно лучше убеждать команду в ценности дизайна, переделок и концептов, на небе воссиял бы парад планет. Сейчас они просто не понимают! Но ещё немного, и обязательно поймут, опомнятся, перестанут латать мелкие дыры и возьмутся за Тот Самый Вижн, помогут одолеть Сциллу и Харибду! Очевидно, всё, что отделяет вас от дивного нового мира — нехватка зрелищности, классных презентаций и бронебойных аргументов. Но сейчас вы прокачаетесь, и огого.
5. Вам не хватает ощущения совместности. Вы приносите командам кучу идей и прыгаете выше головы. Но на всех презентациях у вас есть ощущение, что вы один в поле воин.

Если все пункты совпали — остановитесь на этом моменте, вы не один. Вы просто не туда воюете.

Пару слов о презентациях

(Да, сейчас будет подлый приём, притянутый за уши)

Представьте, что вы делаете ремонт в убитой квартире. У вас проблемы с разводкой труб, и вы выбираете сантехника.

Первый мастер приносит концепт разводки снабжения. Мастер хорошо выглядит. У него уверенная улыбка. Он подготовился. Есть презентация в Фигма Слайдс. Внутри — конструктивные особенности, используемые материалы и куча красивых рендеров ванной от визуализатора.

Продемонстрировав это добро, мастер по пунктам убеждает вас в том, что именно вам переделка водоснабжения сейчас очень сильно нужна. Без неё через пять лет могут быть проблемы. Так уже все на рынке делают. Вся семья жалуется на плохие трубы. И, к счастью, именно этот проект — идеальное решение.

Когда презентация заканчивается, вы некоторое время сидите в немом оцепенении, а потом произносите сакраментальные слова: «Мне надо подумать».

С этого начинается дорога в ад. Минута, другая вот вы уже забрасываете этого прекрасного человека тысячей противных вопросов: ой, а можно то же самое, но без переделки всех труб? Ой, а стояки точно надо менять? А у соседки тоже? А вот эти дорогущие фитинги реально надо ставить? Есть ли аналоги попроще? Мне всё нравится, но можно в два раза дешевле?

(И как вас вообще земля держит)

Первый мастер уходит. Приходит второй. Никакой презентации у него нет, есть только снимки похожих работ и расчёты на бумажке. Он особо не лучится улыбкой, а просто говорит с порога:

— Ну что ж, давайте плясать от проблем.

И дальше, ещё раз посмотрев на трубы:

— Что ж, вода застаивается в ванной, напор слабый и у соседей снизу трубы старые. Но это не беда, с такими случаями я уже сталкивался, давайте расскажу подводные камни. Есть такие-то варианты решения, вот эти получше, вот эти похуже. Примерная смета такая. Если выберете вариант А, я весь ваш, но с вариантом Б работать не смогу, мне не выгодно. Но могу кое-кого посоветовать. Вот фотографии соседних объектов. Можно сэкономить на таких-то штуках, но есть риски. Сейчас расскажу, во что лучше вложиться, а чем можно пожертвовать в вашей ситуации. Доделаем когда-нибудь потом, я от вас никуда не денусь. Теперь давайте вместе выберем, в какую сторону двигаться.

Представим, что и тот, и другой мастер обладают одинаковым опытом. Оба не первый год работают в вашем районе. У обоих хорошие рекомендации. Только один из них инвестировал время в крутую презентацию и рендеры, второй — в описание проблематики на словах, прикидку примеров и расчёт рисков.

С каким мастером вы захотите работать на долгосроке?

* * *

Вернёмся к дизайну и сбросим морок. Пример ведь грубый, да и мы не сантехники.

Но всё же в какой-то момент на ухабистом пути дизайн-карьеры возникает развилка, которую не сразу замечаешь. На этой развилке пора уже перестать качать супер-убедительность, презентации, зрелищность, аргументацию и начать вкладываться в навык стратегического партнёрства.

Серьёзно. Первые несколько лет в профессии все твердят начинающему дизайнеру: дружище, нет ничего важнее, чем грамотно презентовать себя и аргументировать свою работу. Ты можешь сделать самый крутой в мире дизайн, идеально бьющий в цель, но если заказчик и команда этого не поймут, всё пойдёт под откос. Важно не просто сделать концепт, а красиво его упаковать и убедительно подать.

А ещё есть собесы. Если ты на собесе себя неправильно презентуешь, то всё, труба — останется только стоять в очереди за бесплатным супом. Вокруг этого тезиса крутится целая индустрия менторинга и тщательной подготовки к собеседованиям, и все твердят плюс-минус одно и то же: важно блистательно продавать себя и свой труд, по максимуму вкладываясь в последовательную и красивую презентацию.

К сожалению, почти никто не говорит, какой это огромный пласт работы и какое низкое у него КПД. Как только дизайнер уже сделал достаточное количество презентаций, залез в шкуру заказчика, технической команды и продакта и провёл несколько сотен часов на созвонах, вдруг обнаруживается, что классные презентации не так уж сильно повышают шансы продать идею.

Беда презентаций как формата: на любой, даже самой идеальной встрече автор концепта всегда в позиции человека, защищающего великолепный, замечательный, непревзойдённый дизайн, а вокруг враги, которые этого не понимают.

И ладно бы эти враги просто сидели со скептическим выражением лица, так они же ещё задают противные вопросы: а что, если отвалится микрофронт? А как этот концепт покроет риски? А что мы сделаем в корнер-кейсах? А сколько денег нам это принесёт? А какие ещё варианты решения есть?

Весь груз этих вопросов ложится на плечи автора дизайна. Съёживаясь, он бормочет себе под нос что-то в стиле «надо подумать», обещает проработать корнер-кейсы в следующей итерации и привлечь технологов, предлагает смотреть на концепт «в общих чертах» и прикрывается тому подобными фиговыми листочками.

Через эту китайскую пытку надо проходить раз за разом. С годами привыкаешь, но я не знаю ни одного человека, который бы относился к этому с азартом и боевым задором.

С моей точки зрения, позиция продавца великолепных дизайнов — это именно то, что очень сильно мешает развитию стратегии в продукте.

Чтобы научиться видеть горизонт дальше двухсот метров и рассеивать туман над водами, презентации не нужны. Нужна связь с другими лодками, налаженные каналы информации, карта местности и — главное — союзники.

То есть те чуваки, которые не выступают с речами и не продают коллегам идеи, а делятся опытом, подсвечивают риски и возможности, прикидывают сильные и слабые стороны, предлагают варианты и разделяют ответственность за результат.

Они не говорят: вот твоя проблема, а вот идеальное решение, которое я придумал.

Они говорят: вот наши проблемы, вот наша с тобой экспертиза, давай вместе придумаем, как быть.

Где не надо искать союзников

Когда я осознала, что для понимания стратегии мне нужны союзники, возник большой соблазн пойти с этим к кому-то близкому. Найти единомышленника в среде других дизайнеров, лидов или подчинённых. Прийти и сказать: эй, друзья, есть идея заняться эпическими стратегическими раскопками, вот кирка, вот лопата, налетай!

До меня не сразу дошло, что это ошибка.

Почему ошибка: потому что у руководителя отдела (если мы говорим о больших компаниях, где руководитель отдела не дизайнит продукт вместе с вами), скорее всего, болит не столько стратегическое развитие вашего продукта, сколько дизайн-процессы всего отдела (куда входят и другие продукты тоже).

Его голова забита планкой качества дизайна, развитием, процессами ревью, метриками, отчётами, квартальными целями, конфликтами в команде, наймом, синхронизацией команд. Да мало ли чем ещё.

Поделиться с ним планами на прокачку стратегии, безусловно, стоит. Но вряд ли он будет погружен в этот процесс так же глубоко, как вы. Будет круто, если он просто похлопает вас по плечу и скажет: молодец, кирка супер, лопата супер, дерзай. А ещё лучше — сведёт с нужными людьми. Но на этом его дозор окончен.

Похожая ситуация с подчинёнными более низких грейдов. Они могут оказать вам точечную поддержку (например, откопать какой-то фрагмент по прямому поручению), но глобально у них болит не то, что у вас. У джуна — прокачка хардов, поиск проектов, страх облажаться и вылететь, у миддла — рост в сеньора, новые подходы, синдром самозванца и растущая сложность задач.

Чтобы не разочароваться, не возлагайте ожидания на тех, кто сверху или снизу — лучше идите в соседние профессии (подойдут бизнес-заказчики, продакты, CPO или другие руководители лидов), либо найдите равного партнёра-дизайнера, который будет близок вам по потребностям и целям.

Смежные профессии помогут вам обогатиться новым опытом и стать сложнее, а равный партнёр-дизайнер прикроет тылы, обогатит видение и облегчит тяжёлый груз. Лично мне повезло найти и тех, и других (Ира, если ты это читаешь, спасибо — твоя поддержка была неоценима).

Год спустя я обнаружила, что достигла того, чего хотела, и перешла с тактического уровня на стратегический. Не жертвуя каждодневными задачами, мы с командой инициировали несколько крупных исследований, создали подробнейший CJM на основе 23 часов интервью, провели кучу апстримовых мероприятий от SWOT-анализа до исследования активации в продукте, помогли CPO сформулировать (и сами поняли), куда идёт продукт в долгосрочной перспективе. Побочный эффект — увидели и довели до прода именно те фичи, которые болели у пользователей годами, и разложили довольно абстрактный вижн на конкретные измеримые цели.

Я говорю здесь «мы» не для того, чтобы преуменьшить собственный вклад или, наоборот, присвоить чужие достижения; секрет именно в том, что на одном «я» вывезти это было бы невозможно. Но ещё никогда зона влияния не ощущалась такой большой, а работа — такой ценной и интересной, как в последний год.

Где и как искать союзников

Если вы на старте этого пути, возможно, сама идея искать союзников среди продактов, бизнес-заказчиков или CPO кажется пугающей.

Есть какое-то смутное ощущение, что наши профессии разделяет стена — в одних компаниях глухая и бетонная, в других бумажная и почти неощутимая. Но стена.

Хорошая новость в том, что за стеной такие же люди. Только у них стратегия болит гораздо сильнее, чем у нас. И они шарят в ней гораздо лучше, чем мы. Кругом кризисы, ИИ наступает на пятки, всюду оптимизация и экономия, волнообразные сокращения, при этом найм — огромная проблема, и надо что-то придумывать с автоматизацией, чтобы растущий объём работы могло выполнять всё меньшее количество людей.

У того, кто погружён в это ежедневно, голова идёт кругом. Счастье, если появится толковый партнёр, который снимет бремя единоличной ответственности хоть в чём-то. И такой партнёр нужен не только в бизнес-юните — он нужен и в дизайне, и в разработке, и в аналитике. Пусть на старте он будет не слишком сведущ в вопросах стратегии, но будет готов помочь своей экспертизой и обогатиться чужой.

Одну из этих ролей можете занять вы. Всё, что требуется на первом этапе — осознать потребность и предложить партнёрство.

Предложение обычно не выражено буквально, не сопровождается особыми должностями, но считывается на уровне коммуникации:

— партнёры советуются друг с другом, а не спускают правки или встревают с замечаниями,

— партнёры спокойно делят зоны ответственности, а не перетягивают одеяло,

— партнёры совместно решают, как поступить в сложных ситуациях,

— партнёры стремятся закрывать слабые стороны друг друга и прикрывать спину.

Есть один скользкий момент, который я часто замечаю на собеседованиях, задавая дизайнеру вопрос о взаимодействии с продактом: мы, дизайнеры, часто мечтаем, что продакты поддержат нас во всех начинаниях, но забываем, что и продактам поддержка важна не в меньшей степени. Партнёрство — это отношения не иерархические, а равные, и они требуют взаимности.

Мало кто задаёт себе вопросы:

Отношусь ли я к экспертизе продакта так же чутко и внимательно, как к своей?

Если я не доверяю этой экспертизе, то почему?

А если продакт не доверяет моей — что ему мешает?

В каком вообще положении сейчас этот человек, где ему требуется помощь, предлагал ли её кто-нибудь?

Как я могу сделать первый шаг?

Эти вопросы уводят нас из пространства противостояния и фокусируют на действиях: как наладить партнёрство и что важно человеку по ту сторону стены. Делать пока ничего не надо, достаточно просто спросить. Ответы могут быть неприятными, могут разочаровать, могут вообще побудить уволиться — но задавать их полезно, потому что они прорубают окошечко в стене.

Как наладить партнёрство

На мой взгляд, работает такая схема:

1. Найти людей, занятых долгосрочным развитием продукта или бизнес-направления. Нужны те, кому направление движение не на 100% спускается сверху, а те, кто сам решает, куда дует ветер. Часто это продакты, но не всегда.
2. Познакомиться и убедиться, и что у вас похожие устремления. Собраться на небольшую встречу, поспрашивать о целях и вижене, о ближайших задачах, предложить периодически синхронизироваться (но ни в коем случае не бросаться ничего продавать — перед вами не покупатель, а потенциальный друг).
3. Наладить постоянный контакт. Речь о довольно скучных, но работающих вещах: предложить дискавери-синк раз в 1–2 недели, на которых вы будете обмениваться новостями и планами, модерировать эти синки, держать союзника в курсе изменений, активно интересоваться его миром. Быть предсказуемой опорой из недели в неделю, без сюрпризов.
4. Помогать экспертизой даже в малом. Проявить инициативу и взять на себя маленькие, но полезные дела, в которых союзник не силён, а вы — да: готовить картинки для дайджестов, проводить дизайн-ревью, периодически помогать с вёрсткой презентаций для руководства и т.д. Не считать себя выше этого, а рассматривать маленькие задачки как часть большого процесса.
5. Устраивать совместные брейнштормы. Вместе генерить и грумить гипотезы в преддверии новых кварталов, помогать с исследованиями, делиться информацией и предлагать помощь в отслеживании результатов фич.
6. Наблюдать и впитывать. Ваш союзник крут тем, что у него есть навыки, которыми вы не обладаете. Само наблюдение за ними обогащает вашу картину мира и дарит новые смыслы. Полезно не просто быть на совместных синках, а активно вслушиваться и вникать: какой фокус внимания у этого человека? Что ему важно? Какими инструментами он пользуется? Можно ли что-то перенять?

И, наконец, не торопиться. За месяц, два или три вы не создадите драгоценную среду партнёрства, но, если повезёт, создадите за полгода или год. Главное — смотреть на коммуникацию как на изменчивый путь, который интересно пройти и который может завести вас на разные тропинки.

Если союзников нет

Наконец, финальный вопрос: что делать, если инвестировал кучу сил, побился обо все углы, а союзников как не было, так и нет?

Увы, так тоже бывает. Со мной такое было несколько лет назад: на одной из своих прошлых работ в какой-то момент я обнаружила, что мы с продактом занимаем радикально разные позиции и никак не можем сработаться.

Обнаруживать несовпадения болезненно, но есть и хорошая новость: из этого можно извлечь пользу. В конце концов, без печального опыта не было бы этой статьи.

Почему союзников может не быть?

Возможно, вы не сходитесь темпераментом, ценностями или подходом с нужными людьми.

Возможно, у вас с потенциальным партнёром радикально разные языки, которые мешают понять друг друга.

Возможно, ваши запросы бьют сильно мимо целей компании: вы хотите запустить внутренний стартап, а компания в спешке обрезает финансирование на стартапы.

А возможно, нужная ниша уже попросту занята.

Не так уж важно, почему это происходит и кто виноват. Лучше подумайте, поправимо ли это. Можно ли исправить ваши устремления так, чтобы они были больше созвучны с общим курсом компании? Преодолимы ли разногласия принципиально? Есть ли какие-то небольшие шаги, которые можно предпринять, чтобы это проверить?

Если хотя бы на один вопрос ответ «да» — попробуйте. Если станет понятно, что вы сделали всё, что могли — уходите с чистой совестью, не жалея.

Но не бросайте свое дело, даже не попытавшись, поборитесь за своё право не быть чужими руками, а мыслить шире. Если не получится, это тоже классный опыт — будьте уверены, он не приведёт вас в очередь за бесплатным супом (меня не привёл), а, напротив, обогатит и пригодится в других местах.

Кроме этого блога, я также веду канал в телеграме о визуальных приёмах — https://t.me/mozhno

И провожу консультации для джунов, миддлов и ранних сеньоров на Солвери или в телеграме: @pochekueva

Как продуктовому дизайнеру качать стратегическое мышление was originally published in Дизайн-кабак on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.